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Digitalisierung jenseits von Power Point

Wer kennt sie nicht, die unzähligen Power Point Präsentationen, die uns die heile Welt von Big Data und künstlicher Intelligenz, IoT und Cloud, gebetsmühlenartig vortragen. Doch es ist wie mit den zehn Geboten und dem Alltag: Die Umsetzung ist viel weniger spektakulär, dafür leider aber wesentlich anstrengender.

Die Digitalisierung steht und fällt mit der Transformation des Unternehmens. Vision und Strategie lassen sich relativ isoliert, oftmals mithilfe externer Consultants, auf Power Point niederschreiben. Die entsprechende Transformation des Unternehmens aber durchdringt meist alle Unternehmensbereiche. Zweifellos, es braucht eine klare Vision und Strategie bei der Digitalisierung, insbesondere eine bereichsübergreifende Sicht. Aber schneller als einem lieb ist, kommen die Probleme des geschäftlichen Alltags: "Dazu müssen wir zuerst auf SAP/HANA migrieren". "Budget für den Data-Lake" haben wir erst übernächstes Jahr".  "RFID kostet nur und bringt uns in den nächsten zwei Jahren keine Einsparungen". Damit kämpft die Digitalisierung im Unternehmen gleich an mehreren Fronten: dem Umgang mit Veränderungen, den Risiken der Machbarkeit und dem Nachweis der Wirtschaftlichkeit.

Umgang mit Veränderung

 

Widerstände erkennen

 

Abbildung 1: Widerstand #1: Operative Hektik vs. strategische Fortschritte

Auch Digitalisierung hat in erster Linie mit Veränderung zu tun. Der technologische Wandel verändert die Märkte und diese wiederum die Anforderungen an die Unternehmen. Viele Unternehmen sind jedoch in erster Linie damit beschäftigt, ihren Betrieb tagtäglich stabil zu halten und damit Qualität und Termintreue sicherzustellen. Nur zu oft arbeiten Bereiche im «Feuerwehrmodus» und sind laufend mit Eskalationen von Kunden beschäftigt.

Die Forderung nach Veränderung wird in diesem Kontext schnell zum Spiessrutenlauf. Wie geht man mit dieser Situation um? In einem ersten Schritt geht es darum, den Handlungsbedarf zu generieren. Die operative Hektik lässt oftmals keinen Raum, Prioritäten und entsprechende Ressourcen für die digitale Transformation einzusetzen. Andererseits kommt man auf diese Art und Weise nicht aus der Hektik heraus. Erfahrungsgemäss braucht der «Feuerwehr- und Eskalationsmodus» zwanzig bis dreissig Prozent mehr Ressourcen als ein ordentlicher Betrieb. Entscheidend ist, wie man diese Zwickmühle überwindet. Hier bietet die Digitalisierung vielfach eine Chance, über Effizienzgewinne aus diesem Dilemma herauszukommen. Führungskräfte, welche sich in einer solchen Situation befinden, haben ein Problem und damit einen Handlungsbedarf. Wichtig ist dabei, mit dem operativen Management eine Win-Win-Situation zu generieren und dadurch Vertrauen zu gewinnen.

 

Widerstände überwinden

Auf diese praktischen Allianzen aufbauend, gilt es die richtigen Strategien zur Überwindung der Hindernisse zu entwickeln. Als Erstes ist der Aufbau einer "Allianz der Digitalisierer" entscheidend, insbesondere auf der Führungsebene. Gegen die Digitalisierungsgegner hilft nur ein Rezept, und das ist Erfolg und Geschwindigkeit. Einerseits ist Erfolg der beste Motivator bei der Umsetzung, stärkt die eigene Position und schwächt jene der Digitalisierungsgegner. Andererseits ist Geschwindigkeit die beste Strategie, um einer zu Beginn formierenden Übermacht der Gegner nicht ins Messer zu laufen.

Erfolg anvisieren

Als erstes braucht es auf dem Weg zum Erfolg eine klare Vision, wo man hinkommen will:

 

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. Sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

- Antoine de Saint-Exupéry -

 

Digitalisierung als starke Veränderung kann in einer ersten Phase von vielen Mitarbeitern als Bedrohung wahrgenommen werden. Dieser Prozess, hinter den Bedrohungen auch die Chancen zu sehen, braucht in jedem Unternehmen seine Zeit und darf keineswegs unterschätzt werden. Wichtig ist dabei, fokussiert das künftige Geschäfts- und Betriebsmodell zu entwickeln und anzuvisieren. Digitalisierung ist auch ein Lernprozess. Vom ersten Entwurf bis zum Rollout ist es ein langer Weg, auf dem es viel zu lernen gibt. Dabei muss man auch mit Rückschlägen und Misserfolgen rechnen. Wichtig ist, den aktuellen Betrieb genügend zu kennen und niemals das anvisierte Betriebsmodell aus den Augen zu verlieren. Entscheidend ist dabei auch der Weg vom aktuellen zum künftigen Betriebsmodell. Welche Schritte braucht es dazu und wie sehen die Übergangsmodelle aus, welche den Betrieb auch in der Übergangsphase einwandfrei sicherstellen?

 

 

                              Abbildung 2: Widerstand #2:

                    Wasch mich aber mach mich nicht nass

Als Zweites braucht es das richtige Team. Digitalisierung ist in vielen Unternehmen ein Unterfangen, das einer Expedition in Neuland gleichkommt. Das heisst auch, dass die Expedition scheitern kann. Häufig ist der Schuldige dann auch sehr rasch gefunden: Der Verantwortliche für die Digitalisierung. Leider kann dies für den Verantwortlichen auch bedeuten, dass er seine Karriere im Unternehmen ruiniert. Es kommt häufig vor, dass ein Unternehmen zwei oder sogar drei Anläufe braucht, bis das Thema im Unternehmen zum Erfolg wird. Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass dieser Umstand fähige Leute davon abhalten kann, die Verantwortung zu übernehmen.

Neben dem richtigen «Expeditionsleiter» braucht es auch die richtigen Leute für das Expeditionsteam. Es muss sich sehr schnell als eingeschworene Truppe zusammenfinden und in der Lage sein, sich auch im Sturm zurecht zu finden und nie die Orientierung zu verlieren. Eine weitere Herausforderung liegt darin, den richtigen Mix an Kompetenzen in dieses Team zu bringen. Neben technischer und geschäftlicher Kompetenz braucht es auch den richtigen Mix aus Nerds und Machern. Die Erfahrung zeigt, dass man hier sehr sorgfältig das richtige «Expeditionsteam» zusammenstellen muss.

 

Als Drittes braucht es das richtige Objekt. Wo soll man beginnen? Der Rundumschlag über das ganze Unternehmen endet meist im Fiasko. Es braucht ein Pilotprojekt mit einer beschränkten Komplexität und einer hohen Wahrscheinlichkeit auf Erfolg. Dabei sind folgende Punkte zu beachten: Erstens sollte das Objekt wenig Abhängigkeiten aufweisen, sodass der Pilot in sich abgeschlossen durchgeführt werden kann. Häufig hat es schon laufende Projekte in einzelnen Organisationseinheiten, auf denen sich ein Digitalisierungsprojekt aufbauen lässt. Zweitens sollte das Objekt einen end-to-end Prozess abdecken, damit die Resultate klar aufgezeigt werden können. Einzelne Prozessschritte zu digitalisieren sind schöne Demo-Elemente, reichen aber meist für einen Erfolgsausweis nicht aus.

Risiken der Machbarkeit

 

Will man nicht gleich Google oder Apple konkurrenzieren, liegen die Risiken der Machbarkeit häufig weniger bei der Technologie als den Voraussetzungen bei den bestehenden Prozessen und Systemen. Sicher ist es wichtig, genügend ausgereifte Technologien auszuwählen und in umsetzbare Schritte zu unterteilen. Weit schwieriger ist es jedoch, die bestehenden Prozesse und die entsprechende Infrastruktur auf einen Stand zu bringen, auf welchem sich Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen lassen. Viele Digitalisierungsprogramme brauchen achtzig Prozent ihrer Anstrengungen für dieses Unterfangen. Anfangspunkt sind hier meistens die Prozesse. Viele Prozesse müssen zuerst entschlackt werden, bevor sie digitalisiert werden können. Historische Gewohnheiten und schlechte System-Implementationen dieser Prozesse können meist ohne grosse Investitionen auf Vordermann gebracht werden. Dabei hilft ein einfacher Trick des Business Re-Engineerings: Wenn derselbe Prozess morgen nur noch halb so viel Durchlaufzeit benötigen darf wie heute, welche Probleme müsste man dabei lösen, um dieses Ziel zu erreichen? Dadurch erhält man eine klare Problemliste, welche man nun darauf prüfen kann, welche dieser Probleme mit Instrumenten der Digitalisierung gelöst werden können. Dies können Massnahmen zur verbesserten Implementation der Prozesse auf den bestehenden Systemen, der Ersatz von bestehenden durch neue, fortschrittliche Systeme oder schliesslich die Anwendung von Automatisierung und anderer Digitalisierungsinstrumente sein.

Nachweis der Wirtschaftlichkeit

 

Grundsätzlich ist die Digitalisierung eine strategische Investition, die sich auf drei bis sieben Jahre hinaus auszahlen soll. Dabei müssen sicher die Ergebnisse zeitnah überwacht werden. Oft werden Digitalisierungsprojekte intern verunmöglicht, weil ein klarer Return innerhalb von zwei oder drei Jahren nicht erreicht werden kann. Wie soll man damit umgehen?

Sicher macht zu Beginn eine Konzentration auf die "tiefhängenden Früchte" absolut Sinn. Je nach Voraussetzungen kann man bei diesen aber relativ schnell an Grenzen stossen: Hohe Visibilität erzeugt Widerstände, weitergehende Schritte erfordern hohe Investitionen oder die Kontrolle liegt nicht in den eigenen Händen. Dies kann in der Folge schnell die notwendige Skalierung begrenzen. Um dies zu verhindern, braucht es einen taktisch klugen Pfad für die Umsetzung.

Setup für die Digitalisierung

 

Sind erste Erfolge der Digitalisierung im Unternehmen sichtbar, geht es um die richtige Verankerung. Dabei sind meist drei Fragen zu beantworten: Wie verankert man die digitale Transformation in der Unternehmensorganisation, wie gestaltet man das Verhältnis von Betrieb und Transformation (resp. Change & Run) und schliesslich wie organisiert man die digitale Transformation selbst?

Verankerung in der Unternehmensorganisation

Sicherlich ist das Spektrum der Voraussetzungen bei der digitalen Transformation in Unternehmen sehr breit. Im einen Unternehmen geht der CEO als «oberster Digitalisierer» voran, im andern tut sich das Management selbst mit seinem persönlichen Notebook oder Smartphone immer noch schwer und versteht die Herausforderungen der Digitalisierung für ihre Branche nur ungenügend. In diesem Falle ist ein beschränkter Pilot mit entsprechender Autonomie zur Vertrauensbildung essenziell. Erst dann wird sich die Geschäftsführung in der Verantwortung sehen.   

Verhältnis von Betrieb und Transformation

Das Spannungsfeld zwischen Betrieb und Transformation liegt in der Natur der Sache. Es braucht eine sehr starke Führung, wenn man den operativ Verantwortlichen auch die transformatorische Verantwortung übergeben will. Ohne bedingungslose persönliche Verpflichtung auf die Ziele der digitalen Transformation, mit den entsprechenden Anreizen, wird diese nicht vorwärtskommen. Deshalb ist in vielen Unternehmen ein Modell mit der klaren Trennung zwischen Betrieb (Run) und Transformation (Change) erfolgsentscheidend für die digitale Transformation.

Die Tendenz wird sicherlich dahin gehen, dass weniger Ressourcen den rein operativen Betrieb sicherstellen müssen. Andererseits wird ein Unternehmen künftig wesentlich mehr Ressourcen für die Entwicklung und Bereitstellung des «Geschäfts- und Betriebsmodells der nächsten Generation» benötigen, um sich im beschleunigten technologischen Wandel behaupten zu können.

 

Organisation der digitalen Transformation

 

Ein richtig verankerter Transformationsbereich ist die Grundlage des Erfolgs. Dies erfordert ein anspruchsvolles Spektrum an Kompetenzen. Einerseits braucht es fast einen «Startup-Groove» mit Nerds, andererseits aber auch gestandene «Macher», welche die Skalierung der Ideen und deren praktische Umsetzung führen können. Nur so wird die digitale Transformation zum Erfolg.

 

Fazit

 

Der Erfolg der Digitalisierung in einem Unternehmen steht und fällt mit der Transformation. Der kulturelle Hintergrund kann diesen Vorgang beschleunigen oder aber bremsen.  Der Umgang mit Veränderungen braucht schliesslich eine entschlossene Führung sowohl in der Linie wie auch beim Transformationsprogramm.

Die Digitalisierung heisst aber nicht, Vision und Strategie auf Power Point zu haben, sondern ebenso durch die Transformation bei jedem Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz umzusetzen. Nur so werden Effizienzgewinne und Marktvorteile realisiert und das Unternehmen und die Mitarbeiter für den künftigen Wettbewerb gerüstet sein.

 

Autor: Rolf Steinmann, dipl. Ing. ETH/lic. oec. HSG, Präsident des Vereins «bridge 2 digital» und Geschäftsführer bei «R&IS Consulting», unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Umsetzung der Digitalisierung als Berater, Coach oder Interimsmanager.

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